Veranstaltungsrückblick zum Workshop: Langfristige, transformative Wirkungen von Innovations- und Regionalentwicklungsprojekten

In Abstimmung mit der ÖROK lud Netzwerk Zukunftsraum Land am 8. Mai 2025 zu einem Workshop ein, der sich speziell an Expertinnen und Experten aus der Verwaltung richtete. Dabei sollte gemeinsam erarbeitet werden, wie Innovations- und Regionalentwicklungsprojekte noch besser langfristig wirksam werden können, welche Rahmenbedingungen EU-kofinanzierte Programme bereits jetzt dafür bieten bzw. künftig idealerweise bieten sollten. Grundlage für die gemeinsame Diskussion bildeten Erkenntnisse, die die GAP-Vernetzungsstelle im Jahr 2024 erarbeitet hat, ergänzt durch inspirierende Beispiele aus unterschiedlichen Themenbereichen.

Was versteht man unter langfristiger, transformativer Wirkung?
Langfristige, transformative Wirkungen sind all jene Wirkungen aus Förderprojekten, die nach Projektende noch andauern und sich – im Idealfall – sogar noch verstärken. Denkt man beispielsweise an ein Rufbus-System, das in einer ländlichen Region etabliert wird, so bedeutet Langfristigkeit die dauerhafte Verfügbarkeit des Angebots und dessen Ausbreitung (bezogen auf Geografie und Personenkreis) bishin zur schrittweisen Ablösung der bisher gewohnten Mobilitätsformen. Diese skizzierte Maximalvariante ist in der Praxis nicht so häufig zu finden, da es auf dem Weg einige Hürden zu überwinden gilt. Die Chancen auf Realisierung können aber erhöht werden. Dazu bieten sich folgende Ansatzpunkte:  

• Wirkungsketten und Missionsorientierung. Um die Diagnose Einzelprojektlogik (“Projektitis”)  zu verringern, braucht es eine Berücksichtigung von Missionsorientierung (Bezugnahme auf übergeordnete Wirkungsziele) und ein Denken in Wirkungsketten (kaskadische Planung mehrerer Projektabfolgen) bereits bei der Programmplanung. Akteurinnen und Akteure sollen dabei unterstützt werden, wirkungsorientierte Strategien bereits am Beginn mitzudenken.

• Bedarfe kennen. Erfolgt die Arbeit an Projekten zu sehr angebotsgetrieben oder wird die Zielgruppe zu breit definiert, besteht die Gefahr, am Bedarf vorbei zu arbeiten und eine Nutzung des Projektergebnisses ist für die Zielgruppen nicht oder weniger attraktiv.  Programme sollten daher einerseits bereits Bedarfe sehr klar artikulieren und Projektwerbende zu präzisen Zielgruppendefinitionen und -kenntnissen motivieren. 

• Agilität und Lernen. Die Realität zwingt Akteurinnen und Akteure oft dazu, Projekte anders als geplant umzusetzen. Dies verlangt nach Programmen, die flexibel genug sind, um Kurskorrekturen zu ermöglichen und konstruktiv mit Lernen (nicht: Scheitern) umgehen.

• Zusammenarbeit in Teams. Komplexe Projekte löst man nicht alleine, sondern es braucht komplementäre Partnerinnen und Partner. Kooperationsaufbau und -pflege sind aufwändig und nicht trivial, weshalb geförderte Vorphasen und methodische Unterstützungsangebote helfen können. Auch hier ist Flexibilität gefordert, wenn es um den Wechsel von Projektpartnern geht.
• Verwertungs- und Finanzierungsstrategien. Auf Projektebene fehlt oft eine klare Vorstellung, auf welche Weise Projektergebnisse verwertet und dauerhaft finanziell abgesichert werden können. Dies hängt oft auch mit einem eingeschränkten Bild über mögliche Verwertungspartner zusammen. Von Programmseite sollten entsprechende Überlegungen bereits von Projektbeginn an eingefordert aber auch durch gute Beispiele oder Methodenkompetenz unterstützt werden.

• Kommunikation. Projektergebnisse und Projektnutzen zu kommunizieren ist eine wichtige Grundvoraussetzung für viele der oben genannten Faktoren. Kommt Kommunikation zu kurz, erzielen Projektergebnisse nicht die notwendige Aufmerksamkeit für Anschlusshandeln mit einem oft zitierten Ende “in der Schublade”. Förderfähigkeit professioneller Kommunikation, Entschädigung von Wissensträgerinnen und -trägern sowie das Sichtbarmachen von Wirkungen sind somit zentrale Maßnahmen.

Um Möglichkeiten zur Umsetzung zu illustrieren, wurden die GAP-Interventionen „Ländliche Innovationsnetzwerke LIN“ und „Europäische Innovationspartnerschaften EIP-AGRI“ als Beispiele herangezogen, die die einzelnen Aspekte bereits in weiten Teilen berücksichtigen. 

Die Expertinnen und Experten teilten die Problemdiagnosen und Handlungsempfehlungen in den Diskussionsrunden mehrheitlich und lieferten eine Vielzahl an Einschätzungen und eigenen Empfehlungen. So wurde beispielsweise auf die Übergänge und Schnittstellen zwischen Projekten bzw. Phasen von Initiativen hingewiesen. Hier brauche es höhere Flexibilität innerhalb und bessere Verzahnung zwischen den Förderprogrammen. Gleichzeitig ist die „transformative Maximalvariante“ nicht in jedem Programmbereich relevant und man müsse sicherstellen, dass Steuerungsinitiativen der Programme nicht mehr bürokratischen Aufwand auf allen Ebenen erzeugt. Eine stärkere Steuerung hin zu Langfristigkeit und Transformation setzt einen intensiven, persönlichen Kontakt mit Projektakteurinnen und -akteuren sowie Feedback-Schleifen voraus, die ausreichend Ressourcen auf Seiten der Verwaltung und  – nicht zuletzt wegen der einzuhaltenden Rollen und Zuständigkeiten – Supportstrukturen wie beispielsweise SIplus oder Netzwerkzukunftsraum Land mit deren Brokerage verlangen.