Flyer mit Information und Terminen

Die LEADER-Jahrestagung 2025 nahm das 30-jährige Jubiläum zum Anlass, um auf die Entwicklungsgeschichte hin zur LEADER-Methode und ihre Umsetzung in Österreich zurückzublicken. 

Dabei blieb es aber nicht bei einem reinen Blick in den Rückspiegel: Es wurde auch gemeinsam erarbeitet, wie die LEADER-Methode zusätzliches Entwicklungspotenzial zu gesellschaftlich relevanten Themenstellungen entfalten kann.

Robert Lukesch, ehemaliger Berater und LEADER-Chronist, eröffnete den inhaltlichen Programmteil mit einer Retrospektive zur LEADER-Methode. Er beleuchtete dabei ihre Wurzeln im EU-Beschäftigungs Kontext und ihre Entwicklung über mehrere Programmphasen von der Gemeinschaftsinitiative bis hin zu ihrem Status als fester Bestandteil der ländlichen Entwicklung. Hannes Lorenzen, der bis 2019 als leitender Berater im Ausschuss für Landwirtschaft und ländliche Entwicklung des Europäischen Parlaments tätig war, ergänzte per Zoom-Zuschaltung seine Einschätzungen zum Status quo und zur Zukunft. Ihm zufolge bewegt sich die EU auf eine Phase stärkerer nationaler Innenorientierung zu. Vor dem Hintergrund der derzeit unsicheren Perspektive sei es wichtig, das gemeinsame Bekenntnis zur Entwicklungsmethode LEADER zu verstärken und deren demokratiepolitischen Wert hervorzuheben. 

Dass Regionen wichtige Partner:innen für die Erreichung gesellschaftlicher Ziele sind, unterstrich Elisabeth Thompson (FFG). Sie gab eine kurze Einführung in die europäischen Missionen, die ausgehend vom EU-Programm Horizon zunehmend auch auf andere Bereiche ausstrahlen. Auf besonders großes Interesse trafen ihre Ausführungen zum „Cascade Funding”, wonach große EU-geförderte Projekte die Möglichkeit haben, eigenständig und niederschwellig regionale Initiativen zu fördern.

Barbara Schiefer von der Gastgeber:innenregion LAG Ennstal-Ausseerland, die zu den LEADER-Regionen der „ersten Stunde“ zählt, präsentierte einen eindrucksvollen Film zu 30 Jahren LEADER. In diesem wurden zentrale regionale Wegbereiterinnen und Wegbereiter mit ihren Initiativen gekonnt in Szene gesetzt. Cathrine Maislinger ist Managerin einer der jüngsten LEADER-Regionen. Sie gab Einblicke in die Entstehung ihrer LEADER-Region Flachgau Nord und in einzelne Schwerpunktthemen wie die Initiative zur Sensibilisierung für MINT-Fächer.

Seit 2023 beschäftigt sich eine Arbeitsgruppe des GAP-Begleitausschusses aktiv mit der Verankerung von Geschlechtergleichstellung in ausgewählten Bereichen der GAP. Karmen Mentil, die diese Arbeitsgruppe begleitet, erklärte, dass es dafür wichtig sei, Gleichstellungsziele in allen Entwicklungszielen zu verankern, Strukturen aufzubauen und die Kultur mittel- bis langfristig zu verändern. Eine der Umsetzungsmaßnahmen sieht vor, diesen Dreischritt auf Ebene einer LEADER-Region zu testen und die gewonnenen Erkenntnisse zugänglich zu machen. Als Pilotregion fungiert dabei die LAG Hermagor. Friedl Veider gab einen kurzen Werkstattbericht und beschrieb geplante Maßnahmen auf Ebene der Projekte und Projektauswahl. Ein Leitfaden für alle LEADER-Regionen ist in Vorbereitung und in Kürze hier verfügbar: https://www.zukunftsraumland.at/themen/lebensqualitaet-gestalten/arbeitsgruppe-geschlechtergleichstellung/.

Es folgten drei parallele Workshops zu den Themen „Mut für Zukunftsthemen“, „Mut für Transformation“ und „Mut für Beteiligung“. Die Gruppe Mut für Zukunftsthemen (Moderation: Robert Lukesch) konstatierte, dass LEADER sich selbst stetig erneuern müsse, was die Themen Jugend und Zuzug besonders in den Vordergrund rückt. Neue Themen aufzugreifen bedeutet, die Stärken von LEADER, nämlich Mediation/Moderation, Reduktion von Komplexität, gemeinsam Lernen und Experimentieren zu intensivieren – dafür braucht es aber entsprechende Rahmenbedingungen und Freiräume (Stichwort: 25% Grenze). 

Zu einer ähnlichen Diagnose kam auch die Gruppe Mut für Transformation (Moderation: Michael Fischer), bei der vor allem die „Rolle 3“ (sozial-innovatives Unternehmen) des LEADER-forums diskutiert wurde. Diese beschreiben die Teilnehmenden vor allem durch aktives Aufgreifen neuer Themen, Impulse zu geben und als Entwicklungslabor durch Eigenprojekte Neues selbst auszutesten – und das nicht nur auf LEADER beschränkt, sondern auch darüber hinaus mit Blick auf die Region in ihrer Gesamtheit. Strategien, um die notwendigen Ressourcen bereitzustellen, reichen von speziellen LEADER-Projekten, die auch Personalfinanzierung beinhaltet über die Kombination mit weiteren GAP-Interventionen (beispielsweise Ländliche Innovationsnetzwerke LIN ) sowie das Erschließen weiterer Finanzierungsquellen. Im Umgang mit dem Risiko, das diese Rolle birgt, braucht es Rückhalt und Legitimation durch Trägerstruktur und Land beziehungsweise Bund. 

Die Jugend war auch bei den Teilnehmenden der Gruppe Mut für Beteiligung (Moderation: Karmen Mentil/ Matthias Neumeister) im Mittelpunkt. Für die Motivation zur Beteiligung braucht es Niederschwelligkeit (direktes Ansprechen am Bahnhof), Kreativität (Radeln mit der Bürgermeisterin) und das Setzen auf Organisationen (Chöre, Jugendvereine). Im Prozess selbst sind dann externe Moderation, Management von Erwartungen und rasche erste Erfolge wichtige Faktoren. Eine Herausforderung besteht darin, Jugendliche länger im Prozess zu halten, um auch auf höhere Stufen der Beteiligung – ins Umsetzen – zu kommen. Social Media und Role-Models können dabei helfen, die Kommunikation aufrechtzuerhalten.

In Abstimmung mit der ÖROK lud Netzwerk Zukunftsraum Land am 8. Mai 2025 zu einem Workshop ein, der sich speziell an Expertinnen und Experten aus der Verwaltung richtete. Dabei sollte gemeinsam erarbeitet werden, wie Innovations- und Regionalentwicklungsprojekte noch besser langfristig wirksam werden können, welche Rahmenbedingungen EU-kofinanzierte Programme bereits jetzt dafür bieten beziehungsweise künftig idealerweise bieten sollten. Grundlage für die gemeinsame Diskussion bildeten Erkenntnisse, die die GAP-Vernetzungsstelle im Jahr 2024 erarbeitet hat, ergänzt durch inspirierende Beispiele aus unterschiedlichen Themenbereichen.

Was versteht man unter langfristiger, transformativer Wirkung?
Langfristige, transformative Wirkungen sind all jene Wirkungen aus Förderprojekten, die nach Projektende noch andauern und sich – im Idealfall – sogar noch verstärken. Denkt man beispielsweise an ein Rufbus-System, das in einer ländlichen Region etabliert wird, so bedeutet Langfristigkeit die dauerhafte Verfügbarkeit des Angebots und dessen Ausbreitung (bezogen auf Geografie und Personenkreis) bis hin zur schrittweisen Ablösung der bisher gewohnten Mobilitätsformen. Diese skizzierte Maximalvariante ist in der Praxis nicht so häufig zu finden, da es auf dem Weg einige Hürden zu überwinden gilt. Die Chancen auf Realisierung können aber erhöht werden. Dazu bieten sich folgende Ansatzpunkte:  

• Wirkungsketten und Missionsorientierung. Um die Diagnose Einzelprojektlogik (“Projektitis”)  zu verringern, braucht es eine Berücksichtigung von Missionsorientierung (Bezugnahme auf übergeordnete Wirkungsziele) und ein Denken in Wirkungsketten (kaskadische Planung mehrerer Projektabfolgen) bereits bei der Programmplanung. Akteurinnen und Akteure sollen dabei unterstützt werden, wirkungsorientierte Strategien bereits am Beginn mitzudenken.

• Bedarfe kennen. Erfolgt die Arbeit an Projekten zu sehr angebotsgetrieben oder wird die Zielgruppe zu breit definiert, besteht die Gefahr, am Bedarf vorbei zu arbeiten und eine Nutzung des Projektergebnisses ist für die Zielgruppen nicht oder weniger attraktiv.  Programme sollten daher einerseits bereits Bedarfe sehr klar artikulieren und Projektwerbende zu präzisen Zielgruppendefinitionen und -kenntnissen motivieren. 

• Agilität und Lernen. Die Realität zwingt Akteurinnen und Akteure oft dazu, Projekte anders als geplant umzusetzen. Dies verlangt nach Programmen, die flexibel genug sind, um Kurskorrekturen zu ermöglichen und konstruktiv mit Lernen (nicht: Scheitern) umgehen.

• Zusammenarbeit in Teams. Komplexe Projekte löst man nicht alleine, sondern es braucht komplementäre Partnerinnen und Partner. Kooperationsaufbau und -pflege sind aufwändig und nicht trivial, weshalb geförderte Vorphasen und methodische Unterstützungsangebote helfen können. Auch hier ist Flexibilität gefordert, wenn es um den Wechsel von Projektpartner:innen geht.

• Verwertungs- und Finanzierungsstrategien. Auf Projektebene fehlt oft eine klare Vorstellung, auf welche Weise Projektergebnisse verwertet und dauerhaft finanziell abgesichert werden können. Dies hängt oft auch mit einem eingeschränkten Bild über mögliche Verwertungspartner:innen zusammen. Von Programmseite sollten entsprechende Überlegungen bereits von Projektbeginn an eingefordert aber auch durch gute Beispiele oder Methodenkompetenz unterstützt werden.

• Kommunikation. Projektergebnisse und Projektnutzen zu kommunizieren ist eine wichtige Grundvoraussetzung für viele der oben genannten Faktoren. Kommt Kommunikation zu kurz, erzielen Projektergebnisse nicht die notwendige Aufmerksamkeit für Anschlusshandeln mit einem oft zitierten Ende “in der Schublade”. Förderfähigkeit professioneller Kommunikation, Entschädigung von Wissensträgerinnen und -trägern sowie das Sichtbarmachen von Wirkungen sind somit zentrale Maßnahmen.

Um Möglichkeiten zur Umsetzung zu illustrieren, wurden die GAP-Interventionen „Ländliche Innovationsnetzwerke LIN“ und „Europäische Innovationspartnerschaften EIP-AGRI“ als Beispiele herangezogen, die die einzelnen Aspekte bereits in weiten Teilen berücksichtigen. 

Die Expertinnen und Experten teilten die Problemdiagnosen und Handlungsempfehlungen in den Diskussionsrunden mehrheitlich und lieferten eine Vielzahl an Einschätzungen und eigenen Empfehlungen. So wurde beispielsweise auf die Übergänge und Schnittstellen zwischen Projekten beziehungsweise Phasen von Initiativen hingewiesen. Hier brauche es höhere Flexibilität innerhalb und bessere Verzahnung zwischen den Förderprogrammen. Gleichzeitig ist die „transformative Maximalvariante“ nicht in jedem Programmbereich relevant und man müsse sicherstellen, dass Steuerungsinitiativen der Programme nicht mehr bürokratischen Aufwand auf allen Ebenen erzeugt. Eine stärkere Steuerung hin zu Langfristigkeit und Transformation setzt einen intensiven, persönlichen Kontakt mit Projektakteurinnen und -akteuren sowie Feedback-Schleifen voraus, die ausreichend Ressourcen auf Seiten der Verwaltung und  – nicht zuletzt wegen der einzuhaltenden Rollen und Zuständigkeiten – Supportstrukturen wie beispielsweise SIplus oder Netzwerkzukunftsraum Land mit deren Brokerage verlangen.